KPI сотрудников: что это, почему цели работают и какие побочные эффекты описали исследователи

Научная основа KPI это теория постановки целей. Её авторы Эдвин Локк и Гэри Лэйтем подвели итог десятилетиям исследований в статье 2002 года в журнале American Psychologist с подзаголовком «35-летняя одиссея».

Суть закономерности сжато изложена в работе, которая эту теорию критикует. Лиза Ордоньес, Морис Швейцер, Адам Галински и Макс Базерман пишут, что постановка целей одна из самых воспроизводимых и влиятельных парадигм в литературе по управлению: сотни исследований в разных странах и условиях последовательно показали, что конкретные, трудные цели могут сильно направлять поведение и повышать результат.

Отсюда два свойства хорошей цели: конкретность и трудность. «Работайте лучше» не цель. «Сократить срок ответа клиенту с суток до четырёх часов» цель. Слишком лёгкая цель не требует усилия, поэтому трудность тоже важна.

Этим объясняется привлекательность KPI. Они переводят расплывчатое «хорошо работать» в число, к которому можно стремиться, и дают человеку понятный ориентир. Это сильный инструмент. Как любой сильный инструмент, он требует осторожности.

Статья Ордоньес с соавторами вышла в 2009 году в Academy of Management Perspectives под названием «Цели, вышедшие из-под контроля». Авторы утверждают, что польза постановки целей преувеличена, а систематический вред во многом игнорируется. Они перечисляют конкретные побочные эффекты.

Первый: узкий фокус, при котором человек пренебрегает областями, не попавшими в цель. Если оператору платят за число звонков, он не будет тратить время на сложного клиента. Второй: искажённое отношение к риску. Третий: рост неэтичного поведения. Четвёртый: торможение обучения. Пятый: разрушение организационной культуры. Шестой: снижение внутренней мотивации.

Авторы предлагают относиться к целям не как к безобидному средству, которое отпускают без рецепта, а как к сильнодействующему лекарству: с точной дозировкой, учётом побочных эффектов и наблюдением. Они формулируют для практики постановки целей своего рода предупреждающую этикетку.

Важно понимать статус этой работы. Это аналитическая статья с аргументами и примерами, а не метаанализ с оценкой размера эффектов. Она не доказывает, что цели вредны в целом. Она показывает, какие проблемы возникают, когда цели назначают без оглядки на последствия. Для руководителя это список того, что нужно проверить в собственной системе KPI.

Ещё раньше ту же проблему описал Стивен Керр в статье 1975 года в Academy of Management Journal с запоминающимся названием: «О глупости вознаграждать A, надеясь на B». В ней собраны примеры из жизни общества и организаций, где система вознаграждения платит за одно поведение, хотя тот, кто её установил, очень надеется на другое.

Логика проста. Люди отвечают на то, что реально поощряется, а не на то, что объявлено. Если компания говорит о качестве обслуживания, а премию платит за скорость, она получит скорость. Если говорит о командной работе, а оценивает только личные продажи, получит конкуренцию между коллегами.

К этому добавляется результат метаанализа Черасоли, Никлин и Форда 2014 года по 183 исследованиям. Стимулы лучше предсказывали количество результата, а внутренняя мотивация объясняла больше уникальной дисперсии его качества. Причём когда стимулы были прямо привязаны к результату, внутренняя мотивация значила для результата меньше.

Вместе эти работы дают практическое правило. Показатель с деньгами хорошо управляет тем, что легко посчитать. Всё, что посчитать трудно, качество, помощь коллегам, долгосрочные отношения с клиентом, при жёсткой привязке к количественному KPI оказывается под угрозой. Не потому, что люди плохие, а потому, что система сообщила им, что важно.

Ниже рекомендации, которые следуют из разобранных работ. Это наш практический порядок, а не проверенная методика.

Начните с результата роли, а не с того, что удобно считать. Сформулируйте, ради чего существует должность. Рекрутёр нужен, чтобы в компании вовремя появлялись люди, которые справляются с работой, а не чтобы проводить сорок интервью в неделю.

Возьмите мало показателей и уравновесьте их. Обычно достаточно двух-четырёх. Количественный показатель стоит ставить в пару с показателем качества: число закрытых вакансий и доля нанятых, прошедших испытательный срок; число обработанных обращений и доля повторных. Так узкий фокус, первый побочный эффект из списка Ордоньес, получает противовес.

Проверьте каждый показатель вопросом Керра: какое поведение я на самом деле оплачиваю. Представьте сотрудника, который хочет выполнить KPI самым лёгким способом. Если этот способ вреден для дела, показатель нужно менять или дополнять.

Назначайте цели конкретные и трудные, но достижимые. Недостижимая цель может подталкивать к искажению данных и неоправданному риску, а это ещё два пункта из списка побочных эффектов.

Не привязывайте к KPI всю переменную часть. Там, где важны качество и самостоятельные решения, жёсткая привязка денег к одному числу уменьшает роль интереса к работе. Оставьте место для оценки руководителя по понятным критериям.

Пересматривайте показатели. Раз в квартал проверяйте, не начали ли люди работать на цифру. Признаки: показатель растёт, а связанные с ним результаты нет; жалобы клиентов при хороших отчётах; споры о том, как считать.

Примеры условные и приведены, чтобы показать логику.

Менеджер по продажам. Слабый вариант: число звонков в день. Легко выполнить, обзванивая всех подряд. Сбалансированный: выручка по оплаченным сделкам плюс доля клиентов, сделавших повторную покупку.

Рекрутёр. Слабый вариант: число проведённых собеседований. Он поощряет встречи ради встреч. Сбалансированный: срок закрытия вакансии плюс доля нанятых, которые прошли испытательный срок, плюс оценка нанимающего руководителя.

Специалист поддержки. Слабый вариант: среднее время разговора. Чтобы уложиться, сотрудник будет обрывать сложные обращения. Сбалансированный: доля обращений, решённых с первого раза, плюс оценка клиента.

Разработчик или аналитик. Количественный показатель подобрать трудно, и попытки считать строки или задачи дают как раз те искажения, о которых писал Керр. Здесь разумнее цели по результату проекта и оценка качества коллегами и руководителем.

Те же показатели полезны при найме. Если для должности определены KPI, на собеседовании можно спросить кандидата, по каким показателям оценивали его работу раньше и каких значений он достигал. Ответ с конкретными числами говорит об опыте больше, чем перечень обязанностей.