Оценка 360 градусов: что показывают исследования обратной связи и когда она не помогает

Крупнейшей работой об обратной связи как вмешательстве остаётся метаанализ Авраама Клугера и Анджело Денизи, опубликованный в Psychological Bulletin в 1996 году. Он включил 607 эффектов и 23 663 наблюдения. Средний размер эффекта (d) составил 0,41: в среднем обратная связь улучшала результат.

Однако главный вывод работы другой. Более чем в трети случаев обратная связь снижала результат. Это не объясняется ни ошибкой выборки, ни знаком обратной связи (положительная она или отрицательная), ни существовавшими теориями. Авторы сформулировали собственную теорию вмешательств обратной связи.

Её центральная идея в том, что обратная связь меняет, куда направлено внимание человека, на трёх уровнях: на самой задаче, на мотивации к задаче и на мета-задачах, включая всё, что связано с самим человеком. По результатам анализа, эффективность обратной связи снижается по мере того, как внимание смещается от задачи ближе к «Я». Иными словами, отзыв о том, как выполнена конкретная часть работы, помогает больше, чем отзыв о том, какой человек вообще.

Отсюда практический вывод для оценки 360. Если отчёт описывает личность («недостаточно открыт», «слабый лидер»), а не поведение в конкретных ситуациях, риск, что он ухудшит результат, выше. Вывод основан на теории авторов и анализе факторов, влияющих на эффект обратной связи, а не на отдельном тесте оценки 360, поэтому его стоит воспринимать как гипотезу для проверки в своей компании.

Специально многоисточниковой оценке посвящена работа Джеймса Смитера, Мануэля Лондона и Ричарда Рейли в Personnel Psychology (2005). Авторы сначала показывают, что оценки из нескольких источников связаны с другими показателями эффективности руководителя и что разные группы оценивающих понимают эффективность схожим образом.

Затем они приводят метаанализ 24 лонгитюдных исследований, то есть таких, где оценки одних и тех же людей сравнивали во времени. Вывод осторожный: улучшение по оценкам подчинённых, коллег и руководителя в среднем небольшое. Сам факт получения отчёта 360 не делает людей заметно лучше.

Но авторы идут дальше и описывают, кому улучшение более вероятно. Оно более вероятно, когда обратная связь указывает на необходимость перемен, когда получатель положительно относится к обратной связи, видит необходимость менять поведение, позитивно реагирует на отзыв, верит, что перемены возможны, ставит себе подходящие цели и предпринимает действия, ведущие к развитию навыков.

Эти условия практически перечисляют, из чего должна состоять процедура: что получает человек, как он готов её воспринять и что он делает дальше. Метаанализ показывает, что опросник без остальных элементов даёт слабый эффект.

Мнение сотрудников об оценке работы тоже говорит многое. В материале Gallup за 2017 год приведены данные опроса: только 14% сотрудников полностью согласны, что получаемые ими оценки результатов вдохновляют их на улучшение, а лишь двое из десяти полностью согласны, что их результатом управляют так, чтобы мотивировать на выдающуюся работу.

Это данные не про оценку 360 как таковую, а про оценку результатов в целом, и год опроса в материале не указан. Но они подтверждают общий вывод метаанализов: формальная оценка сама по себе редко вдохновляет. Важнее, насколько она связана с развитием и конкретными шагами.

Ниже рекомендации, вытекающие из работ Клугера и Денизи и Смитера с коллегами. Это советы по результатам исследований, а не проверенная методика для всех компаний.

Определите цель заранее. Оценка для развития и оценка для решений об оплате и повышении устроены по-разному. Если участники знают, что от отчёта зависят деньги, они, вероятно, будут осторожнее в словах. Это наше практическое соображение: в использованных исследованиях влияние цели оценки отдельно не проверялось.

Спрашивайте о поведении, а не о качествах. Вместо «насколько человек коммуникабелен» формулируйте «насколько регулярно он сообщает команде об изменениях в плане». Так отзыв ближе к задаче, а не к личности.

Не превращайте отчёт в финал. Улучшение вероятнее, когда получатель видит необходимость менять поведение, верит в возможность перемен, ставит цели и действует. Поэтому после отчёта нужен разговор: что человек увидел, что он готов изменить, какие два-три шага сделает в ближайшие недели, кто поможет.

Повторите измерение. Метаанализ Смитера опирался на повторные оценки одних и тех же людей. Через шесть-двенадцать месяцев повторите опрос по тем же вопросам и сравните: сдвинулись ли оценки именно по выбранным поведениям.

Не опирайтесь на один источник. Самооценка плохо связана с результатом, а отзыв одного руководителя ограничен его наблюдениями. Сочетание источников даёт более полную картину, но интерпретировать расхождения нужно осторожно: они могут отражать разные условия работы, а не ошибку одной из групп.