Принцип Питера: почему лучшего продавца повышают в слабого руководителя

Данные предоставила компания, которая продаёт системы управления эффективностью продаж. В выборку вошли транзакции 214 американских клиентов из разных отраслей за 2005-2011 годы: панель из 53 035 работников, из которых 1 531 человек был повышен до руководителя. Авторы видели, сколько каждый продал, с кем делил зачёт по сделкам и кто кому подчинялся.

Качество руководителя измеряли через то, что экономисты называют добавленной стоимостью менеджера: на сколько меняются продажи его подчинённых при прочих равных, с поправкой на самих подчинённых, фирму и месяц. Это не оценка начальства и не опрос команды, а влияние на цифры.

Результаты авторы описывают двумя связанными числами. Первое: удвоение продаж увеличивает вероятность повышения на 14,3% относительно базовой. Чтобы показать масштаб, авторы поясняют, что удвоение соответствует переходу с 50-го на 67-й процентиль по продажам внутри фирмы, то есть это обычная разница между коллегами. Второе: у повышенных работников удвоение продаж до повышения соответствует снижению продаж каждого их подчинённого на 7,5%. Иначе говоря, чем успешнее был человек как продавец, тем в среднем хуже становилась его команда.

Авторы проверили, не вызвано ли это тем, что в руководители попадают не случайные люди. Они применили модель отбора и инструменты, которые учитывают, что повышают не всех, и результат сохранился. Положительную связь с качеством руководства показал другой показатель: опыт сотрудничества, то есть число коллег, с которыми человек делил зачёт по сделкам. На повышения он влиял непоследовательно, а на результат команды влиял положительно.

Работа не утверждает, что все лучшие продавцы становятся плохими руководителями. Речь о средних связях на большой выборке. В любой компании есть блестящие исполнители, ставшие сильными руководителями, и исследование не объясняет, чем они отличаются.

Авторы сами называют главное ограничение: они не видели предложений о повышении, только итог, то есть решение компании вместе с согласием работника. Поэтому говорить о «политике продвижения» можно лишь условно.

Вторая оговорка касается объяснения. Данные согласуются с тем, что компании ошибаются, но допускают и другое: награда за прошлые результаты побуждает всех продавать больше, и эта выгода может перевешивать потери от слабых руководителей. В пользу второй версии авторы приводят косвенный довод: компании меньше опираются на продажи в тех повышениях, где у руководителя больше ответственности и где результат и так оплачивается по сильной схеме мотивации. Значит, компании в какой-то мере сами управляют этим компромиссом.

Наконец, выборка американская и взята из продаж за 2005-2011 годы. Для других профессий и стран закономерность стоит проверять на собственных данных, а не принимать как закон.

Цену ошибки показывают данные Gallup. В отчёте о состоянии рабочих мест в мире за 2025 год сказано, что до 70% различий в вовлечённости команд связано с руководителем по оценке Gallup. Там же приведено, что вовлечённость в мире в 2024 году упала с 23% до 21%, а вовлечённость руководителей снизилась с 30% до 27%, тогда как у рядовых сотрудников осталась на уровне 18%.

Эти цифры не доказывают, что причина в неудачных повышениях: Gallup измеряет вовлечённость, а не качество отбора руководителей. Но они объясняют, почему вопрос стоит дорого. Один руководитель задаёт настроение и результат целой группе людей, поэтому ошибка при выборе умножается на размер команды.

Для работодателя вывод практический. Если назначение на руководящую должность воспринимается только как награда за результат, компания рискует получать наиболее опытных исполнителей в роли самых неподготовленных руководителей. Награда и должность могут быть разными решениями.

Ниже советы, которые следуют из результатов работы. Это рекомендации, а не доказанные методики: исследование показывает связи в данных, а не проверенный способ их устранить.

Во-первых, разделите награду за результат и назначение руководителем. Для сильного исполнителя можно предусмотреть рост в профессии без управленческих обязанностей: уровни по сложности задач, наставничество, более высокая оплата. Тогда повышение в руководители перестаёт быть единственным способом признания.

Во-вторых, описывайте управленческую должность через задачи, а не через стаж на предыдущей. Что человек должен делать на новом месте: ставить цели, разбирать результаты, обучать, распределять клиентов. Для каждой задачи найдите подтверждение в прошлом опыте кандидата. Опыт совместной работы, как показывают данные, стоит учитывать наряду с индивидуальными цифрами. Авторы предупреждают, что если его начать сильно взвешивать при повышениях, работники могут добавлять фиктивных соавторов в сделки, поэтому показатель нужно проверять.

В-третьих, проверяйте управленческие способности до назначения, а не после. Подойдут временное исполнение обязанностей руководителя на ограниченный срок, рабочая проба с реальной ситуацией команды и структурированное интервью по одинаковым вопросам для всех кандидатов. В пересмотре валидности методов отбора 2022 года именно структурированное интервью заняло первое место среди процедур. Про устройство такого интервью и выбор методов оценки подробнее в материалах «Структурированное интервью» и «Методы оценки персонала» этого раздела.

В-четвёртых, измеряйте то же, что измеряли авторы, но на своих данных. Через полгода и через год после назначения сравните результаты и вовлечённость команды с периодом до него. Если показатели падают у большинства новых руководителей, критерии отбора надо менять.