Матрица компетенций: как построить её на основе анализа работы, а не списка модных слов

В России у компетенций есть правовая сторона, связанная с профессиональными стандартами. Статья 195.3 Трудового кодекса устанавливает, как работодатель должен применять их. Часть первая говорит: если Кодекс, другие федеральные законы или иные нормативные акты устанавливают требования к квалификации, необходимой для выполнения определённой трудовой функции, профессиональные стандарты в этой части обязательны для работодателей.

Часть вторая определяет остальной случай. Характеристики квалификации из профстандартов, обязательность которых не установлена по части первой, работодатели применяют как основу для определения требований к квалификации работников. При этом учитываются особенности трудовых функций, обусловленные применяемыми технологиями, принятой организацией производства и труда. Часть третья даёт право федеральному органу, отвечающему за политику в сфере труда, разъяснять вопросы применения профстандартов.

Для составления матрицы из этого вытекает практический порядок. Если для вашей должности закон устанавливает требования к квалификации, профстандарт в этой части обязателен. Для остальных должностей профстандарт служит основой, которую вы уточняете под свои технологии и организацию труда. Матрицу компетенций можно строить поверх него, добавляя требования, специфичные для компании.

Текст статьи приведён по сайту tkodeksrf.ru; перед применением проверьте актуальную редакцию и, при необходимости, консультируйтесь с юристом.

В 2000 году группа под руководством Джеффри Шиппмана подготовила для Общества индустриально-организационной психологии отчёт, опубликованный в Personnel Psychology. Её задачей было разобраться с растущей тенденцией: компетентностное моделирование вызывало путаницу среди специалистов и покупателей услуг. Группа двухлетней работой изучила происхождение этого подхода и современный диапазон практики.

Авторы сравнили моделирование компетенций с анализом работы, классическим методом, который описывает содержание работы и требования к ней. Для сравнения они использовали шкалу строгости из десяти измерений, которая помогает оценивать, насколько тщательно проведена работа. Они определили сильные и слабые стороны обоих подходов и дали рекомендации по тому, как усилить слабые места каждого, перенимая сильные стороны другого.

Для практики главное в этой работе не цифры, а рамка сравнения. Шкала строгости напоминает, что модель компетенций можно строить с разной тщательностью. Наш практический вывод, а не цитата из статьи: модель стоит строить на описании реальной работы, иначе документ труднее защитить как основу для решений о людях.

Продолжение этой линии представляет обзор 2011 года. Кэмпион с коллегами собрали двадцать лучших практик в трёх областях: анализ информации о компетенциях, организация и представление этой информации и её использование. Они иллюстрируют каждую практику примерами и объясняют, чем компетентностное моделирование отличается от анализа работы и как они дополняют друг друга.

Ниже порядок действий, составленный по логике двух работ и закона. Это рекомендации, а не готовый стандарт: для вашей компании шаги придётся адаптировать.

Первый шаг: определите, для каких процессов нужна матрица. Если главная цель отбор, важны требования, которые можно проверить на интервью и рабочей пробе. Если оценка и развитие, нужны формулировки, по которым можно наблюдать поведение.

Второй шаг: соберите информацию о работе. Поговорите с теми, кто выполняет работу и руководит ею, посмотрите на реальные задачи, ошибки и результаты. Это соответствует идее анализа работы: сначала содержание, потом названия компетенций. Если для должности есть профстандарт, прочитайте его трудовые функции и требования к квалификации.

Третий шаг: сформулируйте компетенции через наблюдаемое поведение. Вместо «ответственность» запишите «доводит задачу до результата и сообщает о срыве срока до его наступления». Для каждой компетенции опишите по два-три примера поведения на разных уровнях.

Четвёртый шаг: ограничьте список. Чем больше компетенций, тем труднее их проверять и помнить. Наш совет: для роли оставить несколько ключевых компетенций, остальные легко превращаются в формальность. Точное число зависит от роли, универсального ориентира в использованных работах нет.

Пятый шаг: проверьте модель на реальных людях. Попросите нескольких сильных и слабых по результатам сотрудников пройти оценку и посмотрите, различает ли матрица их. Если нет, формулировки слишком общие или критерии неверны.

Шестой шаг: обновляйте. Работа меняется, требования тоже. Раз в год сверяйте матрицу с реальными задачами и результатами людей.

Лучше всего матрица работает в отборе вместе со структурированным интервью. В пересмотре валидности методов отбора 2022 года Пол Сакетт с соавторами поставил структурированное интервью на первое место среди процедур, а такое интервью строится именно на заранее заданных критериях. Матрица как раз поставляет эти критерии.

На практике это выглядит так. Для каждой ключевой компетенции готовится набор вопросов о конкретных случаях из прошлого опыта и шкала оценки с описанием поведения для каждого балла. Все кандидаты получают одинаковые вопросы, а интервьюер ставит балл по каждой компетенции сразу после ответа. Итог складывается из баллов, а не из общего впечатления. Подробнее об устройстве такой оценки в материале этого раздела про методы оценки персонала.

В оценке сотрудников матрица даёт язык для обратной связи: вместо «ты недостаточно проактивен» руководитель говорит «в этом квартале три раза поставил задачу в работу после напоминания, в описании уровня ожидается, что ты сам инициируешь постановку». Такая обратная связь ближе к задаче, а не к личности. Почему это важно, разобрано в материале этого раздела про оценку 360 градусов.

В обучении матрица подсказывает, где у человека разрыв между текущим и целевым уровнем, и помогает выбрать, что развивать в первую очередь.