Текучесть кадров: как рассчитать, найти причины и снизить её с помощью найма

В компании в среднем за год работало 80 человек. За год уволились 20: 14 по собственному желанию, 2 за нарушения, 4 по соглашению сторон в связи с переездом и выходом на пенсию. Строгая текучесть: 16, делённое на 80 и умноженное на сто, получается 20 процентов. Общая текучесть: 20, делённое на 80, это 25 процентов.

Теперь посмотрим внутрь. Из 14 ушедших по собственному желанию 9 проработали меньше трёх месяцев. Значит, основная проблема не в том, что уходят опытные сотрудники, а в том, что не приживаются новички. Это совсем другая задача, и решать её нужно в найме и адаптации.

Ранняя текучесть показывает, какая доля новых сотрудников уходит в первые три или шесть месяцев. Формула: число ушедших в течение первых трёх месяцев, делённое на число принятых за период. Этот показатель напрямую отражает качество найма и адаптации.

Если ранняя текучесть высокая, причины обычно в одном из трёх мест: в найм попадают не те люди, у кандидатов неверные ожидания о работе, или новичков бросают без поддержки. Каждая причина требует своих мер.

Общая цифра по компании прячет очаги. Посчитайте текучесть по отделам, ролям и руководителям. Часто оказывается, что компания в целом стабильна, а в одном подразделении люди уходят в два раза чаще. Это указывает на локальную проблему: руководителя, нагрузку, график или условия.

Для массовых ролей, например продавцов, операторов или курьеров, текучесть всегда выше, чем для специалистов. Сравнивайте её с собственной историей и с другими подразделениями той же роли, а не с общей цифрой по компании.

Сотрудники при увольнении часто называют безопасную причину: предложили больше денег, семейные обстоятельства. Настоящая причина может быть в руководителе, нагрузке или несовпадении работы с ожиданиями. Чтобы её узнать, проводите короткое выходное интервью с человеком, который не является непосредственным руководителем уходящего.

Задавайте конкретные вопросы: когда вы начали думать об уходе, что стало последней каплей, что могло бы вас удержать, совпала ли работа с тем, что обсуждали при найме. Записывайте ответы и раз в квартал смотрите, какие причины повторяются.

Каждый уход можно перевести в деньги: время руководителя и рекрутера на новый поиск, оплата площадок и агентств, обучение новичка, потерянная выработка, пока место пустует и пока новый сотрудник выходит на полную продуктивность. Посчитайте эти затраты хотя бы примерно для одной типичной роли.

Умножьте стоимость одного ухода на число уходов за год, и текучесть превращается из процента в сумму, которую понимает любой руководитель. Эта сумма помогает обосновать вложения в найм и адаптацию: наставника, структурированные собеседования, автоматизацию первичного отбора.

Многие уходы закладываются ещё при найме. Честное описание работы в вакансии и на собеседовании, включая сложности, отсеивает людей, которым она не подойдёт. Структурированная оценка по критериям снижает число случайных решений на основе впечатления.

Отдельно проверяйте мотивацию и ожидания: почему человек ищет работу, что для него важно, какой график и доход он ждёт. Несовпадение ожиданий одна из самых частых причин ухода в первые месяцы, и его можно выявить за десять минут разговора.

План адаптации на первые 90 дней, наставник и регулярные встречи с руководителем снижают раннюю текучесть. Новичок, который понимает задачи и получает поддержку, реже решает, что ошибся с выбором.

Для опытных сотрудников важнее руководитель, развитие и справедливая оплата. Регулярные разговоры один на один позволяют узнать о недовольстве до того, как человек начал искать работу. Когда сотрудник уже принёс заявление, удержать его обычно поздно и дорого.