Тимбилдинг: работает ли он по данным исследований и на что тратить бюджет

Эдуардо Салас, Дрю Розелл, Брайан Маллен и Джеймс Дрискелл объединили исследования влияния тимбилдинга на результат работы. Общий вывод оказался отрезвляющим: значимого эффекта тимбилдинга на результат в целом не обнаружено.

Детали интереснее общего вывода. Эффект зависел от того, как измеряли результат. По объективным показателям была незначимая тенденция к снижению результата. По субъективным показателям, то есть по оценкам самих участников или руководителей, был значимый, хотя и небольшой рост. Иными словами, после тимбилдинга людям казалось, что команда стала работать лучше, а объективные цифры этого не подтверждали.

Авторы также сравнили компоненты. Вмешательства, которые делали упор на прояснение ролей, чаще повышали результат. Те, что делали упор на постановку целей, решение проблем или межличностные отношения, не давали ни роста, ни снижения с большей вероятностью.

И ещё один результат: эффект тимбилдинга убывал с ростом размера команды. Чем больше группа, тем меньше пользы.

Через десять лет Клейн с соавторами, среди которых был и Салас, обновили анализ. Они взяли более широкую базу и рассмотрели не только результат работы, но и другие исходы: когнитивные, аффективные и процессные.

Вывод, основанный на 60 корреляциях: тимбилдинг оказывает умеренный положительный эффект на все типы исходов команды. Сильнее всего он связан с аффективными и процессными исходами. Аффективные исходы это доверие, удовлетворённость, отношение к команде. Процессные это то, как команда координируется, общается и принимает решения.

Отсюда понятно, как совместить два метаанализа. Тимбилдинг надёжнее всего меняет отношения и способ совместной работы. На итоговый результат он влияет слабее, и это влияние зависит от того, что именно делали и с какой командой. Авторы также приводят данные о различной эффективности в зависимости от размера команды.

Важная оговорка: речь о структурированных вмешательствах с четырьмя названными компонентами. Данные не описывают эффект развлекательных мероприятий, и переносить выводы на них нельзя.

В 2008 году группа Саласа опубликовала в журнале Human Factors метаанализ командного обучения. Это близкое, но другое вмешательство: команду учат навыкам совместной работы, например координации, обмену информацией, взаимной подстраховке, часто на тренировках, близких к реальным задачам.

В базу вошли 93 эффекта, представляющие 2 650 команд. Результаты показали умеренные положительные связи командного обучения с каждым типом исходов: когнитивными, аффективными, процессными и результатом работы. Авторы заключают, что командное обучение это жизнеспособный способ улучшить работу команд.

Эффективность зависела от трёх модераторов: содержания обучения, стабильности состава команды и её размера. То есть обучение лучше работает, когда оно подобрано под задачи команды и когда люди, которые учились вместе, продолжают вместе работать.

Для руководителя разница практическая. Тимбилдинг работает с тем, как команда договаривается и относится друг к другу. Командное обучение работает с тем, как она действует. Если проблема в том, что люди не знают, кто за что отвечает, поможет прояснение ролей. Если в том, что они не умеют передавать работу друг другу, нужно обучение на реальных ситуациях.

Ниже рекомендации, которые следуют из трёх метаанализов. Это советы по результатам исследований, а не гарантия эффекта для конкретной команды.

Начните с диагноза. Сформулируйте, что именно не так в работе команды: неясные цели, конфликты, размытая ответственность, сбои при передаче задач. От ответа зависит компонент. Мероприятие без названной проблемы почти наверняка окажется отдыхом.

Отдайте приоритет прояснению ролей. Это единственный компонент, который в метаанализе 1999 года чаще других повышал результат. Сессия, на которой каждый описывает, за что отвечает и чего ждёт от коллег, а команда сверяет эти ожидания, стоит недорого и не требует выезда.

Работайте с небольшими группами. Оба метаанализа указывают, что размер команды влияет на эффект, а в работе 1999 года он убывал с ростом группы. Из этих данных нельзя сделать вывод, что мероприятие на сто человек обязательно бесполезно: важны формат и цель. Для больших подразделений разумнее работать с отдельными командами.

Измеряйте объективно. Метаанализ 1999 года показал расхождение: субъективные оценки растут, объективные показатели нет. Поэтому заранее выберите измеримый показатель работы команды, например сроки, долю ошибок или число возвратов, и сравните его до и после.

Сохраняйте состав. В метаанализе командного обучения стабильность состава была модератором эффекта. При изменении состава нужно заново проверить роли и договорённости; метаанализ не означает, что любой перевод сотрудника обнуляет эффект.

Тимбилдинг исправляет то, что уже сложилось. Часть проблем можно не создавать, если думать о команде в момент подбора.

Метаанализ Эми Кристоф-Браун с коллегами 2005 года объединил 172 исследования и 836 эффектов о соответствии человека работе, организации, группе и руководителю. Авторы показали, что эти виды соответствия связаны с установками, результатом, уходом с работы, напряжением и стажем, и почти для всех связей интервалы достоверности не включали ноль.

Для практики это означает, что соответствие человека группе и руководителю можно и нужно обсуждать до оффера. Не через вопрос «впишется ли он», который открывает дорогу симпатиям и эффекту ореола, а через конкретику: как устроена работа в команде, кто за что отвечает, как принимаются решения, какой темп. Кандидат должен услышать это заранее и сказать, подходит ли ему такой способ работы.

Вторая точка это роли. Если при найме у человека есть ясное описание обязанностей и зоны ответственности, первому тимбилдингу не придётся начинать с вопроса «а кто у нас этим занимается».