Корпоративная культура: как она связана с результатами компании и как учитывать её при найме

Хартнелл с соавторами объединили данные 84 эмпирических исследований с 94 независимыми выборками. Они проверяли, как три типа культуры связаны с тремя группами показателей эффективности: установками сотрудников, операционными показателями (инновациями и качеством продуктов и услуг) и финансовыми результатами.

Главный результат: клановая, адхократическая и рыночная культуры по-разному, но положительно связаны с критериями эффективности. При этом авторы оговаривают, что связи не всегда соответствовали гипотезам. То есть простая схема «этот тип культуры даёт этот результат» подтвердилась не полностью.

Второй результат касается самой модели. Данные дали смешанную поддержку её номологической валидности и не подтвердили некоторые положения о внутренней структуре, то есть о том, как типы культуры соотносятся между собой. Авторы предлагают альтернативный теоретический подход и направления дальнейших исследований.

Для практики отсюда три вывода. Культура связана с результатами: это не только вопрос комфорта. Нет одного «правильного» типа: положительные связи найдены у всех трёх. И модели культуры стоит использовать как язык для обсуждения, а не как точный инструмент диагностики: даже популярная рамка подтверждается лишь частично.

Оговорка: метаанализ показывает связи, а не причины. Возможно, культура влияет на результат, а возможно, успешные компании могут позволить себе определённую культуру.

Для найма важнее не тип культуры как таковой, а то, подходит ли человек организации. Этот вопрос изучают под названием person-organization fit, соответствие человека и организации.

В 2005 году Эми Кристоф-Браун, Райан Циммерман и Эрин Джонсон опубликовали в Personnel Psychology метаанализ, который охватил четыре вида соответствия: человека и работы, человека и организации, человека и группы, человека и руководителя. В него вошли 172 исследования и 836 размеров эффекта.

Авторы рассматривали связи соответствия с показателями до приёма на работу (привлекательность работодателя для кандидата, принятие предложения, намерение нанять, оффер) и после (установки, результат, поведение ухода, напряжение, стаж). Почти все интервалы достоверности не включали ноль, что говорит о широкой обобщаемости связей на разные ситуации.

Это согласуется с метаанализом Чепмена и коллег того же года о привлечении кандидатов: среди факторов, предсказывавших привлекательность работодателя, было воспринимаемое соответствие. То есть ощущение «это моё место» влияет и на решение прийти, и на то, что происходит после.

На результаты соответствия влияло то, как его понимали и измеряли, и авторы отдельно анализировали эти различия. Поэтому вопрос «подходит ли нам кандидат по культуре» требует уточнения: по каким именно признакам и как это проверено.

Чтобы учитывать культуру при найме, её сначала нужно описать. Ниже практические рекомендации. Это наш порядок действий, а не методика из исследований.

Описывайте поведение, а не лозунги. «Мы ценим открытость» ничего не сообщает. «Руководитель проводит еженедельную встречу, на которой любой может возразить против плана, и возражения записываются» сообщает. Кандидат может примерить это на себя.

Ищите культуру в решениях. Кого повышают, за что хвалят, что прощают, а за что расстаются. Реальные ценности видны в том, какое поведение вознаграждается. Если компания говорит о командной работе, а бонусы платит только за личный результат, культура та, что в бонусах.

Назовите трудные стороны. Высокий темп, жёсткая отчётность, частые изменения приоритетов. Для одних это недостаток, для других привычная и желанная среда. Умолчание о них может обернуться уходами в первые месяцы.

Проверьте описание на сотрудниках. Попросите нескольких человек из разных подразделений сказать, узнают ли они компанию в этом тексте. Если руководство и рядовые сотрудники описывают разные компании, начинать нужно с этого расхождения.

У отбора «по культуре» есть известный риск. Без чётких критериев он превращается в отбор похожих на интервьюера людей. Эффект ореола, описанный в экспериментах Нисбетта и Уилсона, показывает, что общее впечатление меняет оценку отдельных качеств, а сам оценивающий этого не замечает. «Он наш человек» это типичная формулировка такого впечатления.

Чтобы соответствие было критерием, а не ощущением, его нужно перевести в проверяемые вопросы. Для каждого важного элемента культуры подготовьте вопрос о прошлом опыте кандидата и шкалу оценки. Например, если в компании принято открыто спорить с руководителем, спросите о случае, когда кандидат не согласился с решением начальника: что он сделал и чем это закончилось.

Рассказывайте о культуре до оценки. Кандидат должен услышать, как устроена работа: темп, способ принятия решений, степень самостоятельности. Часть людей сама поймёт, что им это не подходит, и это лучший фильтр, потому что решение принимает человек, а не интервьюер.

Оценивайте соответствие отдельно от квалификации. Сначала баллы по профессиональным критериям, затем по соответствию. Тогда хорошее впечатление не подтягивает оценку навыков, и наоборот.

Помните о законе. Статья 64 Трудового кодекса запрещает ограничения и преимущества при заключении трудового договора по обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами работника. Если «не подходит по культуре» на деле означает возраст, семейное положение или происхождение, это не критерий, а нарушение. Критерий соответствия должен описывать рабочее поведение.

Культуру нельзя ввести приказом, но её можно поддерживать решениями. Три точки, где это происходит.

Руководители. По оценке Gallup, до 70% различий в вовлечённости команд связано с руководителем. Сотрудник судит о культуре компании по своему начальнику: как тот ставит задачи, реагирует на ошибки и распределяет признание.

Адаптация. Первые недели показывают новичку, совпадает ли то, что ему рассказали на собеседовании, с тем, что есть. Если расхождение большое, ощущение соответствия может пропасть, а оно, по метаанализу Кристоф-Браун, связано с установками и уходом.

Вознаграждение и продвижение. Система, которая поощряет одно поведение, пока компания говорит о другом, учит людей настоящим правилам быстрее любых презентаций.

Поэтому работа с культурой это не мероприятие, а согласование трёх вещей: что компания говорит кандидатам, что делают руководители и за что платят.