Обучение персонала: что доказано исследованиями и почему знания не доходят до работы

Средние цифры хорошие, но за ними стоит большой разброс. Главный источник разброса исследователи называют переносом обучения: применяет ли человек новое на рабочем месте и как долго.

В 2010 году Брайан Блюм, Кевин Форд, Тимоти Болдуин и Джейсон Хуан опубликовали в Journal of Management метаанализ 89 эмпирических исследований переноса. Они отмечают, что вопрос изучают давно, но литература остаётся противоречивой из-за разных способов измерения.

Результаты подтвердили положительную связь переноса с четырьмя группами факторов: когнитивными способностями обучаемого, его добросовестностью, мотивацией и поддерживающей рабочей средой. Первые три относятся к человеку, четвёртая к организации.

Тип навыка оказался важным модератором. Большинство изученных факторов, включая мотивацию и рабочую среду, сильнее связаны с переносом, когда учат открытым навыкам, например лидерству, чем закрытым, например работе с компьютерной программой. Закрытый навык выполняется по известному образцу, открытый требует выбирать, как действовать, и поэтому его применение сильнее зависит от желания человека и от того, поддерживает ли его окружение.

Есть и методическое предупреждение. Когда результат переноса оценивал тот же источник и в том же измерении, что и факторы, связи систематически завышались. Проще говоря, если сам участник сразу после курса отвечает, что будет применять новое, это плохое доказательство переноса.

В 2012 году Эдуардо Салас, Скотт Танненбаум, Курт Крайгер и Кимберли Смит-Дженч опубликовали в Psychological Science in the Public Interest большой обзор науки об обучении и развитии в организациях. Его главные тезисы сформулированы прямо: обучение работает, и то, как оно спроектировано, проведено и внедрено, имеет значение.

Авторы подчёркивают, что обучение не так интуитивно, как кажется: есть правильный и неправильный способ его строить. Они описывают обучение как системный процесс и разбирают, что важно до обучения, во время него и после, а в конце сводят рекомендации в чек-лист и список вопросов для руководителей.

Из этой рамки вытекает практический порядок. До обучения нужно понять, какой разрыв в навыках закрывается и готовы ли участники и их руководители. Во время обучения важны практика и обратная связь, а не только подача материала. После обучения нужны возможность применить новое, поддержка руководителя и проверка результата.

Конкретные шаги ниже сформулированы нами по логике этого обзора и метаанализа переноса. Это рекомендации, а не цитаты.

Определите разрыв в поведении, а не тему. «Обучить менеджеров переговорам» это тема. «Менеджеры уступают в цене на первой встрече, а должны сначала выяснять задачу клиента» это разрыв. Под разрыв можно подобрать метод и критерий оценки.

Выберите критерий заранее. По метаанализу 2003 года выбор критерия оценки связан с наблюдаемой эффективностью. Решите до старта, что вы будете измерять: реакцию, знания, поведение или результат. Для большинства бизнес-задач нужен хотя бы третий уровень, поведение на работе.

Подключите руководителей. Поддерживающая рабочая среда вошла в число факторов переноса. Руководитель должен знать, чему учили его людей, и в ближайшие недели давать задачи, где это применяется. Если после курса от сотрудника требуют работать как раньше, перенос не состоится.

Дайте практику на рабочих ситуациях. Особенно для открытых навыков, где перенос сильнее зависит от мотивации и среды. Разбор собственных случаев участников ближе к работе, чем учебные примеры.

Проверяйте перенос независимым источником и с отсрочкой. Самоотчёт сразу после курса завышает картину. Надёжнее наблюдение руководителя, показатели работы или оценка коллег через один-два месяца.

Учитывайте, кого учите. Способности, добросовестность и мотивация обучаемого связаны с переносом. Это не значит, что учить нужно только лучших, но объясняет, почему один и тот же курс даёт разный результат у разных людей.

Обучение часто рассматривают отдельно от подбора, хотя это два способа получить нужные навыки: взять человека, который уже умеет, или научить того, кто есть.

Метаанализ переноса показывает, что часть успеха обучения определяется характеристиками человека. Значит, отбор влияет на отдачу от будущих курсов. Если при найме проверяются способность учиться и добросовестность, а не только текущий набор навыков, обучение потом окупается лучше.

При найме стоит разделять требования на две группы: что кандидат должен уметь в первый день и чему компания готова научить за первые месяцы. Вторая группа это план обучения, и его можно составить ещё до выхода человека. Тогда адаптация перестаёт быть стихийной.

Закрытым навыкам, таким как работа в конкретной системе, разумно учить после найма: их легко передать, и перенос меньше зависит от мотивации. Открытые навыки, такие как ведение переговоров или управление людьми, развиваются дольше, и их наличие надёжнее проверить на отборе через вопросы о прошлом опыте и рабочие пробы.

Наконец, структурированная оценка при найме даёт исходную точку. Если известно, какие навыки и на каком уровне были у человека на входе, через полгода можно увидеть, что изменило обучение.

Средний размер эффекта около 0,6 не означает, что любая программа даст такой результат. Это среднее по сотням программ разного качества.

Положительная реакция участников не доказывает пользу. Высокие оценки в анкете после курса относятся к первому критерию и ничего не говорят о поведении и результатах.

Метаанализы описывают связи, а не готовые рецепты. Список факторов переноса показывает, на что смотреть, но не гарантирует, что работа с ними в вашей компании даст тот же эффект.

И наконец, данные не говорят, какой формат лучше: очный или дистанционный, короткий или длинный. В использованных работах речь о методе, типе навыка, критериях и условиях переноса.